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一是业务流程的线上化、系统化。 划和研发交付的能力，这不是三言两语能讲得清的了，背后是一套端产品需求调研和产品规划的方法论，这次就先不展开了。 另一方面则是衡量指标的设计。 大部分企业在数字化转型的过程中都会遇到耗费大量的精力和资金研发了一套数字化产品，但是应用情况却不乐观。虽说不会束之高阁，但却很容易沦为一个记录工具。当时研发的初衷是在各个作业节点由对应的人在对应的时间对应


的地点操作对应的系统，但因为各种各样的原因，最后变成了为了应付交差的 乌干达 WhatsApp 号码列表 事后记录由原先记在纸上变成了记在系统里。这种场景往往是工作时记纸上，下班前统一录入系统，以前只要做一件事现在变成做两件，不但没有减轻工作量，反而增加了额外的负担。 产生这种情况的原因：有可能是业务流程梳理环节的不到位，也有大家内心对新事物排斥的原因。但不管是何种原因，要想数字化转型能够推行下去，这些问题各业务部门都有义务和责任暴露出来，





才能根据问题类型界定责任制定改进计划。比如系统问题由技术去优化培训、执行问题由各业务部门负责人去解决。 整个从前往后再从后往前的过程，需要企业各部门的互相协同力出一孔，而这绝非是口头讲讲就行，更需要配套对应的指标体系以及绩效考核。 指标体系需要覆盖和数字化转型相关的各个部门，而要想量化各部门的系统应用情况，在产品设计之初，产品功能就需要匹配对应的角色和权限。